Grupo

Gilda dos Santos mota RA: 0912456
Adriana Martinelli RA:
Aldair Jose Ribeiro RA:
Marcio Ricardo RA:
Plinio RA:
Willians Marques RA:

Choques Culturais

Satisfação em Trabalhar em uma empresa como a AmBev
03 de maio de 2009 às 10:37
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Motivação e Satisfação em trabalhar numa empresa como a AmBevA cada dia é algo novo, então não tem como cair na rotina . Em outras empresas pode até ser assim . Funcionários que ao saírem de casa com aquele desânimo acabam não trabalhando direito. Aqui não! Todos os dias é algo totalmente novo, novos desafios, coisas que vai se aprendendo uns com os outros.Todos tem motivos bons para querer continuar trabalhando nesta companhia. O fato de termos fácil acesso aos lideres, se torna um incentivo, como também os benefícios que a companhia oferece . Dificuldades e problemas são todos superados, pois, os funcionários são diariamente motivados, desejando que a companhia cresça mais ainda.É com grande satisfação que todos trabalham, só em saber que você entra com um cargo baixo onde poderá subir até mesmo ser um supervisor ou gerente, dependendo do seu desempenho. Oportunidades como: mudanças de função são umas das maiores motivações.Os benefícios como auxilio escolar, cesta de natal, 14º , 13º entre outros, sem falar do seus produtos que são de boa qualidade, tudo isso e mais são motivos para que todos queiram trabalhar, se esforçar para continuarem trabalhando nesta empresa...
Choques culturais
AmBev e Interbrew - A cultura da AmBev é temida porque o modo de trabalhar impõe uma busca incessante de resultados, premiando com bônus elevados os que atingem as metas. Os demais, ainda que sejam funcionários esforçados, ficam com a carreira em risco. Do outro lado da ponta da fusão, na Interbrew, há uma tradicional corporação cujas origens remontam ao século 14 e que possui um estilo pacato, porém eficiente, de gestãoParte inferior do formulário


Como crescer mais com menos custos
É o que acontece com empresas que estão adotando a gestão da ecoeficiência,caso da Ambev. Elas descobriram que o uso indevido de fontes advindas da natureza interferem no processo produtivo

Quando a Ambev, uma das maio-res fabricantes de cervejas e re-frigerantes do mundo, determinou aos funcionários de suas 30 fábricas reduzirem ao máximo o consumo de água, energia e a geração de resíduos, ela parecia estar impondo-lhes uma missão impossível. Hoje, ao lado de uma política de agressividade comercial e arrojadas estratégias de Marketing, esse modelo, batizado de ecoeficiência, mostra que o sonho da companhia de crescer com lucros maiores e custos cada vez menores está dando mercado - é dona de 70% do mercado brasileiro de cervejas -, quase dobrou o faturamento e viu a produção aumentar em 50%.O conceito de ecoeficiência está na moda no mundo dos negócios. Ganhou popularidade na década passada quando o empresário suíço Stephan Schmidheiny criou o Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentável (WBCSD), formado por 180 das maiores companhias do mundo. São empresas expostas a uma vigilância cada vez mais rígida por parte das ONGs (organizações não-governamentais), consumidores e governos.Para Fernando Almeida, presidente do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (Cebds), órgão vinculado ao WBCSD, essas companhias descobriram que a poluição e o uso exagerado de fontes advindas da natureza, como a água e a energia, interferem no processo produtivo. "E isso significa perdas", enfatizou.
Além de conseguir bons resultados, uma empresa ecoeficiente gera menos impacto ambiental em todas as etapas do processo - desde a fabricação até o descarte pelo consumidor. A Ambev, por exemplo, conseguiu faturar no ano passado R$ 51 milhões com a venda de subprodutos (resíduos da fabricação de cervejas e de refrigerantes que, em vez de serem encaminhados a aterros sanitários e gerar custos, são transformados em matéria-prima para outras indústrias). Um exemplo é o bagaço de malte. Rico em proteínas, é usado por fabricantes de ração animal.
Eterno desafio
De acordo com especialistas, a Ambev está entre as melhores empresas do País no que se refere à ecoeficiência e em pé de igualdade com as empresas globais. E não é para menos. Na unidade de Jacareí, interior de São Paulo, por exemplo, apenas 1% do material usado é transformado em lixo; na de Curitiba, são utilizados 3,4 litros para a produção de um litro de cerveja - a referência mundial é de 3,7 litros.A empresa vem utilizando, também, fontes alternativas de energia. Com a queima de biomassa, como casca de coco e eucalipto, a emissão de gases causadores do efeito estufa está sendo reduzida. A prática derrubou de 48% para 31% a participação de óleo combustível na matriz energética da empresa.Mas se os resultados são positivos, eles não podem deixar de ser considerados como um eterno desafio para a companhia, cujas metas são mais agressivas a cada ano. O plano é continuar faturando com a venda de subprodutos, sem, no entanto, aumentar sua geração. Citada pela revista "Exame", a engenheira química Mercia Guimarães, especialista de subprodutos da Ambev, disse que a saída é encontrar aplicações novas e mais rentáveis.Recentemente a companhia investiu R$ 1 milhão na compra de equipamentos para secar o fermento rejeitado depois do processo de fermentação da cerveja. Com isso, ela poderá ofertar o subproduto para indústria de alimentos, que o utilizam na composição de sopas e caldos. Antes, esse material era destinado apenas à fabricação de ração animal.
Embalagens
A ecoeficiência está fazendo as empresas a remodelar o design (concepção no que se refere à forma física e funcionalidade) dos produtos e das embalagens. As mudanças introduzidas pela Nestlé, por exemplo, contribuíram para uma economia de R$ 6,3 milhões com reduções no consumo de água e de energia. A empresa deixou, também, de gastar 914 toneladas de matéria prima e R$ 8,6 milhões com adaptações nas embalagens. A mudança da lata de leite Moça, por exemplo, além de chamar a atenção do consumidor, reduziu em 10% o total de folha-deflandres utilizada na sua fabricação.

AmBev como um todo

Processo produtivo

Cerveja: O processo produtivo de cerveja da empresa conta com as mais
avançadas tecnologias de automação do setor e consiste em dois processos
fundamentais: a fabricação e o packaging
O processo de fabricação consta, basicamente, de transformações físicoquímicas
e bioquímicas que ocorrem na matéria-prima. Essa fase pode ser
caracterizada como uma indústria de processo descontínuo, em que a alimentação
e descarga dos tanques ocorrem em bateladas, utilizando a mais moderna
tecnologia de automação. A fabricação ocorre em oito etapas sucessivas
representadas na Figura 1.
O Packaging é a fase em que é realizado o envase e o embalamento da
cerveja. A preocupação durante esse processo é manter a qualidade da bebida e 39 garantir uma boa apresentação do produto. É preciso manter altos níveis de eficiência e produtividade, de forma a atingir as metas corporativas estabelecidas.
Segundo Agostinho (2001), essa fase do processo pode ser considerada como um processo discreto, no qual, apesar do alto grau de automação, é possível visualizar o que ocorre de forma discreta como as garrafas que entram vazias e saem cheias.
Todos os equipamentos nesta etapa estão integrados por um sistema de transporte.

Refrigerante: a produção de refrigerante consta basicamente de: tratamento da
água, elaboração dos xaropes simples e composto, envasamento e
encaixotamento, como se mostra na Figura 1. Essas etapas são cumpridas sem qualquer contato manual e sempre sob rigoroso controle de qualidade. Os
concentrados dos refrigerantes, com formulações específicas, são produzidos em outras unidades industriais da Empresa.

Moagem do malte
Filtração
Produção de mosto
Fervura
Fermentação e
maturação
Tratamento do mosto
Filtração/ Adega De
Pressão
Brassagem
Despaletização
Desencaixotamento
Lavagem e Inspeção de
garrafas vazias
Enchimento
Inspeção de garrafas cheias
Pasteurização
Etiquetagem
Encaixotamento
Paletização

Fabricação Packaging

Modelo organizacional

A Empresa divide-se em unidades básicas gerenciais subordinadas à
gerência de fábrica. Entre as unidades gerenciais, estão a produção de cerveja,
packaging cerveja, produção e engarrafamento de refrigerantes. Essas
subdividem-se em unidades gerenciais básicas (UGB). Por exemplo, packaging
cerveja subdivide-se nas UGBs: retornáveis, chopp, lata e longneck.

Organização fabril: Projeto Manufatura

As práticas do sistema TQM (Total Quality Management) foram adotadas
na maioria das fábricas do grupo. Programas como 5S, TPM (Total Productive
Maintenance) e CCQ`s (círculos de controle de qualidade) hoje fazem parte da
cultura da Ambev. O gerenciamento da produção é realizado com forte ênfase na padronização e no cumprimento de uma rotina estabelecida. As anomalias são Produção de refrigerantes
Tratame nto de água

Estação de tratamento
Produção de
xarope
simples
(água+açúcar)
Produção de xarope
Composto (x. simples + concentrado)

Xaroparia Área de envase

Fabricação
De garrafas
PET
Lavagem e inspeção de
Garrafas retornáveis
Vazias Envasamento
Encaixotamento
tratadas com o uso de ferramentas de solução de problemas como o ciclo PDCA,
os Diagramas de Shikawa e Pareto, lista de verificação 5W e gráfico de controle.
O CCQ não existe como programa dentro da Empresa, mas existe um
programa semelhante denominado de Grupo de Melhoria da Rotina - GMR.
Enquanto os CCQ’s são formados por operadores e coordenados por supervisores e visam, geralmente, melhorias dos equipamentos e da estrutura, os GMR’s tratam especificamente da melhoria da rotina que já está estabelecida, sendo formados
por um representante de cada área (supervisor ou staff) e um líder que tenha
influência em toda a fábrica. O GMR, portanto, não envolve formalmente a
operação, mas o supervisor busca sugestões com os operadores.
A organização industrial é delimitada por um conjunto de normas,
denominado de Projeto Manufatura - PM. Esse programa padroniza todos os
procedimentos na unidade fabril, estabelecendo uma rotina para todos os
funcionários. O Projeto Manufatura assemelha-se ao sistema TQM. Aplicado em todos os procedimentos da Empresa, visa padronizar as atividades de forma que, em todas as fábricas do grupo, permaneçam os mesmos procedimentos. O objetivo é estabelecer, assim, uma cultura única na empresa. Dessa forma, um executivo do Rio de Janeiro que participa de uma reunião em Manaus presencia procedimentos muito semelhantes dos que ele verificaria em seu local de trabalho. O Programa Manufatura foi formulado a partir da adoção das melhores práticas gerenciais e de controle da produção que foram observadas nas diversas fábricas do grupo, ao longo de vários anos, e está estruturado em quatro áreas: gestão, gente, qualidade e manutenção.

· Gestão

Nessa área, o projeto manufatura estabelece diretrizes que devem ser
seguidas para que a gestão da produção ocorra de forma controlada e padronizada em todas as fábricas do grupo. No projeto constam ferramentas para o gerenciamento da rotina da produção que inclui planilhas, ferramentas de soluções de problemas e instruções sobre o que controlar, quando e como. Para se ter garantia de que todo o processo esteja sob controle, são estabelecidas também as formas como devem ser tratadas as anomalias que ocorrem no processo de produção. Os procedimentos necessários e utilizados para atingir eficiência e estabilidade do processo de produção são registrados e tomados posteriormente como padrão. A ênfase na padronização é tão forte que existem normas no projeto que estabelecem a forma de condução das reuniões em todos os níveis hierárquicos, desde os operários até o gerente de fábrica. Essas normas estabelecem o tempo de duração e a pauta e definem os participantes, o modelo de ata e a seqüência de condução da reunião.
Uma outra ferramenta de padronização de atividades dos funcionários é o
“diário de bordo” que organiza e padroniza a rotina e responsabilidade de:
diretores regionais, gerentes de fábricas, gerentes de unidades gerenciais, staff, supervisão e operários. Esse documento descreve as atividades de rotina desses funcionários, definindo a seqüência e a forma como elas devem ser realizadas.

· Gente

O programa visa estabelecer na área de gente uma rotina para obter um
ambiente de trabalho agradável, proporcionar capacitação e promover a motivação dos funcionários. Estão incluídas aqui atividades como: divulgação de benefícios oferecidos pela empresa, qualidade do refeitório, áreas de lazer e vestiários, plano diretor de segurança, sistemática da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
- CIPA, política de encarreiramento, reconhecimento e responsabilidade social.
Também estão presentes as atividades que a Empresa considera como de
influência no potencial mental do trabalhador: avaliação da operação,
recrutamento e seleção de pessoal externo, recrutamento interno até a supervisão,
liderança, programa de estagiários. Por fim, estão as atividades que fazem parte do que a Empresa denomina de “fonte de conhecimento”: programa de integração de novos funcionários e treinamentos obrigatórios para cada uma das funções.
· Qualidade
Em relação à qualidade, o PM descreve todos os padrões técnicos de
processo, assim como as diretrizes para o gerenciamento da rotina e anomalias da qualidade.

Manutenção

O Projeto Manufatura descreve todas as atividades que devem ser executadas
nos equipamentos e instalações. Descreve, explicitamente, os métodos,
freqüências, recursos humanos e materiais necessários em cada atividade. O
sistema se baseia no Total Productive Mantainance, sendo denominado na
Empresa de “Manutenção Autônoma”. Nesse sistema, cada equipamento tem um operário como “dono”. Esses operários são responsáveis pela limpeza dos
equipamentos, lubrificação, inspeção, reaperto e relato de anomalias no
funcionamento.

Políticas de RH: encarreiramento, avaliações, reconhecimento e indicadores de desempenho

Um sistema formal estabelece os critérios de avaliação e os indicadores de
desempenho que são utilizados para definir a política de encarreiramento e a
forma de reconhecimento dos operários na Empresa. A avaliação é realizada em duas etapas, individual e coletivamente. As duas estão atreladas, sendo
complementares. Os critérios são estabelecidos de forma que o funcionário possa planejar sua ascensão na carreira e seu desenvolvimento profissional. Portanto, o funcionário não fica submetido apenas à avaliação pessoal do supervisor.

Avaliações individuais

Os operadores são avaliados a cada seis meses. A avaliação é realizada
pelo supervisor, que utiliza um check-list para que os critérios sejam os mais
objetivos possíveis. Antes que o supervisor realize a avaliação, o operador
também se auto-avalia. Os dois discutem a pontuação e se não chegarem a um consenso, permanece a nota do supervisor. Nessa avaliação são considerados os
conhecimentos e habilidades do operador na execução do trabalho, bem como sua postura perante a equipe. Os indicadores de desempenho são:
· Housekeeping: verifica o quanto o operador está envolvido na manutenção
de um bom ambiente de trabalho pelo cumprimento da rotina 5S.
· Padrões: Verifica a execução do trabalho de acordo com os padrões
estabelecidos para a realização de todas as operações.
· Segurança: Verifica se há alguma ocorrência de ato inseguro do operador e
de acidente na equipe nos últimos 6 meses.
· Aspectos comportamentais: Esse critério permite a verificação do
comprometimento com a equipe, iniciativa na solução de problemas,
criatividade para a melhoria do trabalho, relacionamento com os membros
da equipe.
· Conhecimento técnico: avalia-se o conhecimento para controlar todos os
itens de controle sob sua responsabilidade.
· Eficiência: Verifica-se a eficiência da máquina pela qual o operador é
responsável, assim como a eficiência de sua célula em relação às metas
estabelecidas.
· Perdas: Avaliam-se porcentagens de perdas da equipe no período avaliado.
· Qualidade: verifica-se o histórico dos itens de controle de qualidade da
equipe.
· Avaliação da equipe: Verifica-se o resultado de avaliação da equipe do
operador na última avaliação trimestral.

Manutenção

O Projeto Manufatura descreve todas as atividades que devem ser executadas
nos equipamentos e instalações. Descreve, explicitamente, os métodos,
freqüências, recursos humanos e materiais necessários em cada atividade. O
sistema se baseia no Total Productive Mantainance, sendo denominado na
Empresa de “Manutenção Autônoma”. Nesse sistema, cada equipamento tem um
operário como “dono”. Esses operários são responsáveis pela limpeza dos
equipamentos, lubrificação, inspeção, reaperto e relato de anomalias no
funcionamento.

Certificação na função

Para que um operador seja certificado em uma função, ele deve receber
um conjunto de treinamentos específicos que fazem parte da grade que compõe essa função. A título de exemplo, para operador técnico I, os treinamentos perfazem um total de 138 horas de treinamento.

Avaliações coletivas (nas células)

As células são avaliadas trimestralmente, por auditores internos,
geralmente gerentes e supervisores, que recebem treinamento específico para que possam realizar uma avaliação imparcial. As melhores células recebem o
reconhecimento da Empresa. Os indicadores de desempenho são baseados nas metas corporativas anuais que são desdobradas para o chão-de-fábrica. O
desempenho da célula é avaliado nas seguintes áreas: 1-Gestão: treinamentos,
Comunicação, housekeeping, segurança, eficiência. 2- Uso de padrões,
manutenção preventiva e qualidade. Como citado, o resultado desta avaliação
interfere na avaliação individual do operador e, conseqüentemente, no seu plano de carreira. Além desta, existem ainda as avaliações de área, que são realizadas anualmente e fazem parte do programa PEF.
A promoção de função depende da disponibilidade de vagas e do orçamento. As seleções externas só ocorrem se não houver funcionário qualificado na Empresa para exercer determinada função. O funcionário que estiver apto, após a seleção, recebe treinamentos teóricos e on job que fazem parte
da certificação no ofício. Só então ele assume sua nova função.

Processo de mudança para o trabalho em grupos

A fábrica de Campo Grande iniciou um processo de mudança, a partir 2002,
ano em que estabeleceu como meta atingir 75% de eficiência e produzir 20
milhões de hectolitros. O trabalho em equipe era uma atividade que já fazia parte da rotina de produção antes da implantação do projeto. O trabalho no chão-de fábrica estava estruturado em células de produção e os operários eram polivalentes, sendo capazes de operar qualquer equipamento da célula. As atividades de controle, porém, eram de total responsabilidade dos supervisores.
O projeto de mudança previu a intensificação de treinamento dos operários para que se pudesse melhorar os programas que já estavam implantados, como a manutenção autônoma e o 5S.
Em 2003, com a meta do ano anterior alcançada, foram impostas metas mais
desafiantes: 90% de eficiência e produção de 23 milhões de hectolitros/ano. A
capacitação dos operários continuou e a estrutura hierárquica foi reduzida. As
linhas de produção que tinham um supervisor por turno passaram a ter apenas um.
Nos dois anos em que sucederam as mudanças, a fábrica já havia alcançado bons resultados. O sistema de manutenção autônoma já estava consolidado e os operários haviam atingido um nível de capacitação adequado para o
desenvolvimento das suas funções. Nem todos da equipe, porém, estavam
envolvidos, de forma que se destacavam apenas certos operários que auxiliavam o supervisor na gestão e comunicação do grupo.
Visando aumentar ainda mais o desempenho e a participação dos operários,
optou-se por dar a eles mais responsabilidade.

Processo de mudança para o trabalho em grupos

A fábrica de Campo Grande iniciou um processo de mudança, a partir 2002,
ano em que estabeleceu como meta atingir 75% de eficiência e produzir 20
milhões de hectolitros. O trabalho em equipe era uma atividade que já fazia parte da rotina de produção antes da implantação do projeto. O trabalho no chão-defábrica
estava estruturado em células de produção e os operários eram
polivalentes, sendo capazes de operar qualquer equipamento da célula. As
atividades de controle, porém, eram de total responsabilidade dos supervisores. O projeto de mudança previu a intensificação de treinamento dos operários para que se pudesse melhorar os programas que já estavam implantados, como a manutenção autônoma e o 5S.
Em 2003, com a meta do ano anterior alcançada, foram impostas metas mais
desafiantes: 90% de eficiência e produção de 23 milhões de hectolitros/ano. A
capacitação dos operários continuou e a estrutura hierárquica foi reduzida. As
linhas de produção que tinham um supervisor por turno passaram a ter apenas um.
Nos dois anos em que sucederam as mudanças, a fábrica já havia alcançado bons resultados. O sistema de manutenção autônoma já estava consolidado e os operários haviam atingido um nível de capacitação adequado para o
desenvolvimento das suas funções. Nem todos da equipe, porém, estavam
envolvidos, de forma que se destacavam apenas certos operários que auxiliavam o supervisor na gestão e comunicação do grupo.
Visando aumentar ainda mais o desempenho e a participação dos operários,
optou-se por dar a eles mais responsabilidade.

Concepção e implantação de grupos autogerenciáveis
Equipe de projeto

A equipe de concepção e implantação do projeto foi formada por gerentes de
área e pessoal do Departamento de Gente & Gestão e centralizado por esse
Departamento.

Concepção

Passou-se a buscar uma estrutura que melhor se adequasse à situação da
empresa em termos de organização da produção. Foi realizada, então, uma
pesquisa sobre as melhores práticas nas várias fábricas da Empresa. Foram
realizadas visitas à fábrica de Minas, que já tinha implantado grupos
autogerenciáveis, nas quais a equipe de projeto incorporou gerentes, supervisores, operários e representantes da manutenção, de qualidade e de gente e gestão.
A equipe optou por adotar um modelo semelhante ao que tinha sido implantado
em Minas. O modelo de Minas contou com a experiência de outras fábricas da
Ambev na implantação de equipes autogerenciáveis, como a experiência de Águas Claras do Sul, relatada por Agostinho (2003) e Lajes, também estudada na academia por Mônaco & Guimarães (2003). É importante destacar que alguns gerentes do departamento de Gente & Gestão vieram recentemente da filial Minas, o que pode ter influenciado na escolha do modelo a ser adotado.
O modelo adotado em Minas tinha como lição da sua experiência que a adoção
de equipes autogerenciáveis deveria ter como pré-requisito: eficiência e máximo controle do processo fabril. E tais pré-requisitos podem ser alcançados pelo seguimento do Projeto Manufatura, que possibilita o controle e a eficiência da unidade. Assim, a equipe de projeto da filial Rio verificou que poderia implantar o modelo, pois já tinha o Projeto Manufatura consolidado na fábrica.
A equipe verificou, então, que era necessário iniciar um processo de
responsabilização dos operários e melhorar a comunicação. A autonomia seria
dada ao grupo progressivamente ao mesmo tempo em que se construiria uma
relação de maior confiança entre empresa e operários. A maior parte das
atividades de controle, que antes eram de responsabilidade dos supervisores,
passariam para os grupos, que foram então definidos como “grupos de
autogestão”. Já que a gestão do processo seria realizada pelos próprios operários.
É importante destacar porém, que o conceito de auto-gestão não tem qualquer
relação com o conceito de equipes autogerenciáveis. Como descrito no Capítulo 2,
auto-gestão seria uma nova forma de organização nacional, ou ainda, como
utilizado pela ANTEAG, um modelo de gestão no qual os próprios funcionários
têm o controle da empresa. Apesar de atribuir o nome de grupos de autogestão, a empresa não teve a intenção de desenvolver um processo de gestão da empresa
baseada nesse conceito, ela apenas utilizou essa alcunha. Por isso, torna-se
relevante ressaltar que as empresas necessitam também conhecer os conceitos envolvidos para que não haja distorções de significado com a designação dos grupos.
A partir das experiências das filiais Minas e Rio, foram estabelecidas diretrizes
coorporativas para as fábricas do grupo Ambev que desejarem implantar grupos autogerenciáveis. Assim, para implantar o modelo, a fábrica deverá inicialmente apresentar as seguintes características: ter implantado o Projeto Manufatura e apresentar os seguintes resultados: turn-over menor que 4%, maior tempo de casa da supervisão, cultura de acidente “zero”, operação certificada na função, eficiência sustentável maior que 85% na gestão fabril, perdas e consumos controlados, padrões técnicos de processo dos produtos de acordo com as metas coorporativas. Além desses, é necessário também que a manutenção autônoma seja confiável.

Implantação

O projeto de implantação de grupos de autogestão foi estruturado para que se
tenha multifuncionalidade, divisão de responsabilidade e comunicação eficaz, de forma a favorecer a confiança e o trabalho em equipe. A implantação ocorreu em 3 etapas: sensibilização do pessoal da produção (gerentes, supervisores, staff e operadores) sobre o modelo de gestão da produção que estaria sendo implantado,
treinamento dos operadores quanto às atividades de controle e, então, o início do processo de responsabilização das equipes.
A equipe de projeto, juntamente com os representantes de área, definiu os
treinamentos que seriam necessários para que os operadores assumissem as
funções de controle. Tais funções foram divididas em 7 áreas: gestão, meio
ambiente e 5S, qualidade, custo, eficiência e manutenção e segurança. Os
supervisores ficaram responsáveis por definir os operadores que se adequavam a cada uma das novas funções. O perfil foi definido com o auxílio do conjunto de avaliações individuais dos operadores. Todos deveriam assumir uma função de controle para que não houvesse uma única liderança dentro do grupo.
A autonomia devia ser exercida por todo o grupo e não só por aqueles que tinham um repertório maior de habilidades.
Nesse momento, foram definidas as fronteiras de atuação e o gerenciamento
interno do grupo, ou seja, definiu-se o que era de responsabilidade do grupo de
autogestão, da gerência e dos setores de apoio. O diário de bordo foi elaborado
também para os operadores, uma vez que esses assumiriam parte das atividades da supervisão. As tarefas de controle para a operação e supervisão foram definidas e qualquer nova idéia deveria ser discutida com o Departamento de Gente e Gestão para, só então, se aprovada, ser modificada.
A área escolhida para iniciar o processo de implantação dos grupos de
autogestão foi o packaging de cerveja e a produção de refrigerantes. Segundo o responsável pela condução da implantação, não foi utilizado qualquer critério para a escolha do setor piloto.

Segue-se a descrição das etapas:
1- Melhoria da comunicação e sensibilização
O processo de sensibilização teve início pela gerência, supervisão e staffs
para só então ocorrer com a operação. A equipe de projeto foi responsável por
realizar as atividades de sensibilização, inclusive da operação. Essa sensibilização ocorreu por meio de reuniões nas quais foram discutidas, entre outros elementos, o novo papel da supervisão e da operação bem como a maneira como o novo modelo iria causar impacto nas metas de produção da fábrica.
Para melhorar o fluxo de informações, optou-se por construir uma
estrutura de informática nas linhas de produção. Para que toda a operação passasse a ter acesso, foram criados e-mails e grupos de e-mails, além do oferecimento de treinamento em informática básica para todos os operadores.

2-Treinamento

Como já comentado, a necessidade de treinamento foi apontada pelos
supervisores e gerentes de área. Estes consistiram em treinamentos técnicos
(basicamente para utilizarem as ferramentas de controle) e ferramentas de solução de problema, sendo realizados por pessoal interno no horário de trabalho.
Cada operador recebeu um conjunto de treinamentos referente à função que iria desempenhar. Não houve treinamentos comportamentais para trabalho em equipe, nem treinamento on job, pois os operadores já estavam capacitados. Além de serem treinados para utilizarem as ferramentas de controle, os operadores receberam orientação para utilização do “diário de bordo” que contém as atividades pelas quais o operador é responsável com a freqüência e a forma de realizar. Foram montadas turmas de treinamento para cada uma das atividades e, para finalizar esta etapa, foi realizado um evento de formatura para os operadores.
O objetivo desse evento era fazer com que os operadores compreendessem que não estavam passando por treinamentos de rotina, mas que a aquisição desses conhecimentos representava uma mudança não só na fábrica, mas que também era uma conquista para eles.

3-Responsabilização dos grupos
Após os treinamentos, os supervisores iniciaram o processo de
responsabilização dos grupos. Os operários passaram a desempenhar as novas atividades, mas sob a supervisão da direção. Esta etapa ainda está em andamento em todas as áreas implantadas, pois muitas atividades exigem prática e habilidades que vão sendo aprimoradas ao longo do tempo. Por exemplo, apesar de todos os funcionários terem recebido treinamento em informática, a maioria ainda tem dificuldades para utilizar as ferramentas que utilizam o computador.
A equipe de projeto tinha consciência de que o grupo enfrentaria dificuldades para exercer inicialmente as novas responsabilidades, justamente por não possuírem um repertório de conhecimentos consolidados para tomar decisões. Além do mais, o período de responsabilização da equipe era de apenas 5 meses no momento em que foi realizada a pesquisa.

Dinâmica de funcionamento do grupo

Antes da implantação do projeto de autogestão, o trabalho estava
estruturado em células de produção. Cada linha de produto tinha algo em torno de três células por turno. A alternativa organizacional escolhida para definir a
fronteira dos grupos foi estabelecer cada linha como um grupo. Dessa forma, o
conjunto de células passou a ser um grupo de "autogestão. Essa divisão por linha evita que haja competição entre as células.

Atividades e responsabilidades do grupo

A gestão da maior parte das variabilidades do processo passou a ser de
responsabilidade do grupo, que atua no sentido de manter o fluxo de produção
dentro das especificações e atingir as metas de eficiência. Para isso, além de
desempenhar a função de operação, foram-lhes atribuídas atividades divididas nas sete áreas já citadas. Cada operador assumiu uma dessas funções por um período de dois anos. Para que possa haver rotação de funções, os operadores receberão treinamentos referentes às outras funções no decorrer dos dois anos.
A rotina fica quase que exclusivamente nas mãos dos operadores, como é
o objetivo final do projeto. Contudo, pela dificuldade inicial de as equipes
assumirem as novas responsabilidades, o supervisor ainda auxilia nas atividades de coordenação do grupo.

3-Responsabilização dos grupos
Após os treinamentos, os supervisores iniciaram o processo de
responsabilização dos grupos. Os operários passaram a desempenhar as novas
atividades, mas sob a supervisão da direção. Esta etapa ainda está em andamento em todas as áreas implantadas, pois muitas atividades exigem prática e habilidades que vão sendo aprimoradas ao longo do tempo. Por exemplo, apesar de todos os funcionários terem recebido treinamento em informática, a maioria ainda tem dificuldades para utilizar as ferramentas que utilizam o computador. A equipe de projeto tinha consciência de que o grupo enfrentaria dificuldades para exercer inicialmente as novas responsabilidades, justamente por não possuírem um repertório de conhecimentos consolidados para tomar decisões. Além do mais, o período de responsabilização da equipe era de apenas 5 meses no momento em que foi realizada a pesquisa.



Dinâmica de funcionamento do grupo

Antes da implantação do projeto de autogestão, o trabalho estava
estruturado em células de produção. Cada linha de produto tinha algo em torno de três células por turno. A alternativa organizacional escolhida para definir a
fronteira dos grupos foi estabelecer cada linha como um grupo. Dessa forma, o
conjunto de células passou a ser um grupo de "autogestão.

Atividades e responsabilidades do grupo

A gestão da maior parte das variabilidades do processo passou a ser de
responsabilidade do grupo, que atua no sentido de manter o fluxo de produção
dentro das especificações e atingir as metas de eficiência. Para isso, além de
desempenhar a função de operação, foram-lhes atribuídas atividades divididas nas sete áreas já citadas. Cada operador assumiu uma dessas funções por um período de dois anos. Para que possa haver rotação de funções, os operadores receberão treinamentos referentes às outras funções no decorrer dos dois anos.
A rotina fica quase que exclusivamente nas mãos dos operadores, como é
o objetivo final do projeto. Contudo, pela dificuldade inicial de as equipes
assumirem as novas responsabilidades, o supervisor ainda auxilia nas atividades de coordenação do grupo.

Representante

O grupo não possui representante. Essa função é atribuída ao antigo
supervisor, agora “orientador”. Ele é o responsável pela comunicação entre o
grupo e a direção, atuando como o elo entre as diversas áreas. O papel do
orientador é fazer com que as informações cheguem a todos do grupo, devendo
ainda buscar manter o grupo unido em torno do objetivo e resolver situações
conflituosas que não forem resolvidas internamente. Semanalmente, é realizada uma reunião sob a coordenação do orientador cujo objetivo é atender as demandas do grupo e repassar as informações dos outros grupos de produção e setores da Empresa. O orientador ainda tem autoridade sobre o grupo. Contudo, tal autoridade deve ser empregada para encorajar os operadores a assumirem a coordenação do trabalho. Sua tarefa é, portanto, a de acompanhar o desempenho da equipe ao mesmo tempo em que apóia e dá suporte às decisões do grupo.

Autonomia

Marx (1998) analisa o alcance da autonomia de alguns casos, por ele
estudados, classificando as diversas atividades atribuídas ao grupo no âmbito da organização da produção, gestão de recursos humanos e gestão de planejamento e da estratégia. O autor faz uso de uma escala variável de 0 a 10 para quantificar o alcance de autonomia pelos grupos. O quadro desenvolvido pelo referido autor está baseado no trabalho de Gulowsen (1979), o qual sugere que a autonomia do grupo deve ser avaliada de acordo com sua influência na empresa.
Para isso, estabelece critérios de avaliação da influência do grupo sobre: formulação de suas próprias metas, sua performance, escolha do método de trabalho, distribuição interna de tarefas, escolha de liderança e como as tarefas individuais devem ser executadas.
Embora, no presente estudo não haja informações suficientes para que seja
realizada uma análise nessa profundidade, utiliza-se o modelo adotado por Marx

A excessiva prescrição dos métodos demonstra que não há preocupação no
momento com a autonomia no processo produtivo. Constata-se que a preocupação
central de tais prescrições é fazer com que os operadores dominem muito bem o controle da produção e nem tanto promover a autonomia. Certa autonomia,
contudo, pode ser verificada no que diz respeito à gestão da produção. Isso se
deve principalmente ao sistema de manutenção autônoma que já estava
consolidado antes da implantação dos grupos de autogestão. Na ocasião em que foi feita a análise, os grupos ainda não podem ser considerados autogerenciáveis,
a autonomia ainda é restrita mesmo na gestão do processo. Isso é justificável pela necessidade de se criar condições para que seja possível conceder autonomia aos operários.
Em relação à gestão de recursos humanos, o projeto prevê a
responsabilização do grupo quanto ao planejamento de férias e o planejamento de escala de treinamento. No momento, os grupos ainda não receberam treinamento para isso, devido à complexidades das ferramentas necessárias. Quanto às reuniões, o grupo não tem autonomia para se reunir quando necessário, mas apenas nas freqüências definidas. Em relação à gestão do planejamento, destacase a autonomia em relação à trajetória profissional. Mas convém lembrar que, apesar de existir um plano de carreira, esse é limitado pela disponibilidade de vaga.

Comunicação

Na Ambev, a comunicação é considerada um instrumento essencial para
integrar os diversos programas e unidades de produção da Empresa. Destacam-se diversas ferramentas utilizadas para que se tenha um fluxo de informações eficiente entre os grupos e áreas da empresa. São eles:
· Reuniões de “blindagem de gente”
“Blindagem de gente” é considerada na Empresa como um conjunto de
diretrizes que visa criar condições para um ambiente de trabalho sadio e
motivante para os trabalhadores da companhia. Essas diretrizes “devem ser
interpretadas como fundamentais e imprescindíveis de tal modo que não cogita o não cumprimento das mesmas” (documento interno). Semanalmente, a equipe reúne-se com o supervisor para discutir questões de qualidade de vida no trabalho, tais como: segurança, alimentação, transporte, lazer, avaliações e benefícios.
Além dessas questões, são atendidas as demandas do grupo para seu bom
funcionamento e discutido seu desempenho durante a semana. Cada operador
define as necessidades e sugestões em relação à sua função dentro da equipe.

Reuniões de trocas de turno
Nas trocas de turno, há uma sobreposição de horários para que os operadores
se reúnam e discutam o andamento da produção. As reuniões duram em torno de 20 minutos e são coordenadas pelo supervisor que funciona como um motivador para a equipe.
· Reuniões de “farol de grupo”
Mensalmente, o grupo apresenta seus resultados para o gerente de área. São
discutidos os resultados em relação às metas estabelecidas para o grupo e sua
contribuição para a área. Essa reunião é coordenada pela gerência e o grupo é
representado pelo operador da função gestão.

· Gestão à vista

É uma ferramenta utilizada para comunicar o desempenho dos grupos de
maneira objetiva. O “gestão à vista” é um quadro com um conjunto de cartas de
controle que exibe os indicadores de desempenho. Cada grupo possui um quadro que é atualizado mensalmente pelo operador responsável pela gestão. O objetivo é direcionar os esforços de seus integrantes para um objetivo comum, aumentando assim as chances de sucesso. O gráfico permite que todos os operadores conheçam a situação do grupo, mensalmente, para que possam realizar uma auto avaliação e melhorar se necessário. “Por meio do gestão à vista é possível conhecer o placar antes do jogo acabar”, afirma o gerente de gestão entrevistado.

· Supervisor como agente faciltador

O supervisor é um agente facilitador no processo de comunicação. Ele
fornece informações, promove a comunicação entre os grupos e integra seu
próprio grupo às outras áreas da empresa.

· Correio Eletrônico e Intranet

Todos os operadores possuem e-mail e têm acesso a todos os sistemas de
informação da Empresa, como informações sobre suas avaliações individuais e
do grupo. A Intranet possibilita o fluxo de informações entre fábricas da Empresa.
Além das formas de comunicação já mencionadas, destacam-se ainda
ferramentas que não dizem respeito somente ao grupo, mas que também facilitam a comunicação, como um programa de sugestões e um jornal interno, além de um quadro de avisos nas áreas de lazer.

Indicadores de desempenho do grupo

Os indicadores de desempenho do grupo dizem respeito ao cotidiano da
produção e são direcionados para o cumprimento das metas organizacionais que são estabelecidas para a fábrica e desdobradas para todas as áreas e seus respectivos grupos. Os indicadores de desempenho foram estabelecidos de forma que os operadores saibam não só como o grupo contribui para os objetivos gerais da Empresa, mas também para cada item de controle. Eles servem para que a equipe se auto-avalie e discuta os motivos pelos quais as metas não foram atingidas, podendo propor medidas de ação sob supervisão. Como citado no item 4.3.2, os indicadores de desempenho são: housekeeping, segurança, produtividade, perdas, qualidade e ainda os procedimentos, como o uso dos padrões estabelecidos, cumprimento da manutenção preventiva, treinamentos e comunicação. Para a empresa, não utilizá-los pode dificultar que as metas traçadas pelo grupo sejam atingidas.

Correio Eletrônico e Intranet

Todos os operadores possuem e-mail e têm acesso a todos os sistemas de
informação da Empresa, como informações sobre suas avaliações individuais e
do grupo. A Intranet possibilita o fluxo de informações entre fábricas da Empresa.
Além das formas de comunicação já mencionadas, destacam-se ainda
ferramentas que não dizem respeito somente ao grupo, mas que também facilitam a comunicação, como um programa de sugestões e um jornal interno, além de um quadro de avisos nas áreas de lazer.

Indicadores de desempenho do grupo

Os indicadores de desempenho do grupo dizem respeito ao cotidiano da
produção e são direcionados para o cumprimento das metas organizacionais que são estabelecidas para a fábrica e desdobradas para todas as áreas e seus respectivos grupos. Os indicadores de desempenho foram estabelecidos de forma que os operadores saibam não só como o grupo contribui para os objetivos gerais da Empresa, mas também para cada item de controle. Eles servem para que a equipe se auto-avalie e discuta os motivos pelos quais as metas não foram atingidas, podendo propor medidas de ação sob supervisão. Como citado no item os indicadores de desempenho são: housekeeping, segurança, produtividade, perdas, qualidade e ainda os procedimentos, como o uso dos padrões estabelecidos, cumprimento da manutenção preventiva, treinamentos e comunicação. Para a empresa, não utilizá-los pode dificultar que as metas traçadas pelo grupo sejam atingidas.

Aspirações dos operadores com o novo modelo

Quando perguntados sobre o que achavam do novo modelo, os operadores
em geral mostraram-se satisfeitos em ter mais responsabilidades, e se sentiam
orgulhosos em participar das decisões:
“No início a gente achava que ia ter mais trabalho e mais cobrança, mas
depois vimos que dava para fazer e todos estão gostando dos
conhecimentos novos que estamos aprendendo” (operador responsável por
segurança)
O Projeto de implantação de grupos autogerenciáveis na Ambev atuou
como uma sistematização daquilo que já ocorria nas fábricas. Nesse modelo de
gestão autônoma, o diferencial é exatamente a confiança na capacidade do
empregado de exercer funções que antes eram exclusivas da gerência. Sobre isto, falou um funcionário:
“Na verdade, a gente já fazia muita coisa do que o auto gestão trouxe pra
nós. Só que agora depositam confiança na gente” (operador responsável
por custo).
Essa confiança gera nos funcionários o desejo de corresponder às
expectativas que são colocadas sobre eles. Além disso, faz com que estes

funcionários sejam mais audaciosos e versáteis à medida que vão adquirindo
novos conhecimentos. Essa afirmação fica clara nas palavras de um operador:
“O trabalho está indo bem. A maioria das pessoas está indo bem e depois
vamos querer aprender mais ainda. Já falamos para o responsável pelo
projeto que queremos passar por todas as funções” (operador responsável
por gestão).
Os funcionários passam a conhecer todas as funções do chão de fábrica,
tornando-se mais versáteis e produtivos. Isso se deve, em parte, à ausência de
supervisores. Em um grupo mais horizontal, as relações de trabalho tornam-se
melhores. Sobre isso falou outro funcionário:
“Eu estou gostando. No início eu ficava com receio de que os colegas
achassem que eu estava querendo saber mais que eles quando eu chamava
a atenção deles, agora tenho jeito pra falar e a gente consegue se
entender mais do que quando só o supervisor cuidava disso, pois somos
parecidos” (operador responsável por segurança).
Tais funcionários são parecidos e, acima de tudo, iguais na empresa, apesar
das diferentes funções.

AmBev

O "gene Brahma" explica
o estilo AmBev



Desde a sua fundação há oito anos, a diretoria da Companhia de Bebidas das Américas (AmBev) buscando superar-se, aprimora dia-a-dia não só a sua condição de péssimos empregadores como os paradigmas da prepotência, do cinismo e da carência de ética. Agora chegou a vez do Peru. Vejamos os fatos mais relevantes desta nada edificante história.


AmBev nasceu em 1999, como resultado da fusão das brasileiras Brahma e Antarctica, fabricantes de refrigerantes e de cervejas. Mais do que uma fusão, a Brahma absorveu a sua antiga concorrente que há tempos vinha passando por problemas. Simultaneamente, ocorreu um escândalo provocado pela suspeita de que tinha havido vazamento antecipado de informações sobre a fusão, inconfidência esta que teria beneficiado três grandes acionistas. A gravidade do caso fez com que a Comissão de Valores Imobiliários interviesse e que, três anos após o início da investigação, esta fosse encerrada com os envolvidos pagando o equivalente a 115 mil dólares e se comprometendo a publicar, sob o patrocínio da AmBev, um manual de boas práticas corporativas.

De acordo com a experiência dos sindicatos brasileiros, era relativamente fácil negociar com a Antarctica, enquanto que com a Brahma a negociação se convertia em um diálogo frustrante: “ela não se negava a negociar, mas nunca resolvia nem cedia em nada” afirmam os companheiros. Após a fusão, a AmBev herdou o maligno gene da Brahma que, entre outras coisas, afeta negativamente a política de relações trabalhistas.

A AmBev continuou crescendo e se expandindo pela América Latina e, na medida em que se desenvolvia, ia fechando as fábricas e despedindo trabalhadores. Até que, em 2004, se funde com a belga Interbrew, dando nascimento à InBev, a maior fabricante mundial de cervejas. E novamente os mesmos três acionistas de 1999 aparecem envolvidos em manobras não muito claras, visando o benefício próprio, e prejudicando os acionistas minoritários em aproximadamente 448 milhões de dólares. Em 20 meses, o gene da Brahma havia convertido aquele manual de boas práticas corporativas em letra morta.

O acordo entre a AmBev e a Interbrew visando a criação da InBev foi complexo, mas finalmente a belga ficou com o controle da nova companhia. Apesar disso, o gene da Brahma e o estilo AmBev de demissões, fechamento de fábricas, desconhecimento dos sindicatos e violação dos acordos contaminou a nova companhia e rapidamente atingiu os sindicatos europeus, incluindo os belgas.

Em maio de 2003, a AmBev entrou no Peru como Companhia AmBev-Peru através de uma fábrica de refrigerantes. Em 2005, inaugura com a presença do embaixador do Brasil –misturando, como tanto lhe agrada, patriotismo com negócios - sua fábrica de cerveja na zona industrial de Huachipa com capacidade para produzir um milhão de hectolitros de cerveja por ano e lança no mercado a cerveja Brahma, que atualmente absorve mais de 18% do mercado de Lima.

Em março do ano passado, o Grupo Romero -conglomerado peruano que inclui o Banco de Crédito e investimentos nos setores de alimentos e logística, além de 30.000 hectares de palma africana nos quais foi derrubado o bosque tropical autóctone- adquiriu 25% do capital da AmBev-Peru. Um comunicado da companhia se encarregou de informar que esta operação “permitirá que a AmBev conte com o know-how de um sócio estratégico local fortalecendo assim as operações no Peru”. Entretanto, como veremos mais adiante, este “saber fazer” dos sócios locais, não será considerado no momento de negociar com o sindicato.

O período entre os dias 1º e 31 de agosto de 2006 foi destinado às inscrições para o Trainee AmBev 2007. Este Programa para jovens profissionais inclui todas as sucursais da AmBev e começou em 1990. Em 2005, 17 mil brasileiros e 4 mil jovens de outros países da América Latina se inscreveram para serem selecionados. Em 2004, 9.500 peruanos se inscreveram no Programa, dos quais somente quatro foram selecionados. Os selecionados, depois de cinco meses de treinamento no Brasil, assumem uma função específica na companhia, seja ela no Peru ou em outro país.

O treinamento no Brasil se realiza na já tristemente célebre Universidade AmBev, responsável por transmitir a cultura da Companhia, a qual, de acordo com sua página Web, está focalizada nos “resultados e na meritocracia”. Vejamos somente um exemplo do que é ensinado lá. Em dezembro passado, o Tribunal Superior do Trabalho do Brasil -máxima instância da justiça do trabalho - estabeleceu que um trabalhador da AmBev submetido diariamente a humilhações e maus tratos devia receber uma indenização de 70 mil reais (aproximadamente 33 mil dólares). O trabalhador tinha entrado na companhia em 1998, na função de auxiliar de promoção de vendas e supervisor de comunicação, sendo despedido em 2004. Em sua denúncia, o trabalhador narra que todos os dias os empregados eram avaliados em duas reuniões -denominadas motivacionais no jargão da empresa - uma matinal e outra vespertina. Esta segunda reunião era destinada à aplicação de castigos em quem não alcançava as metas. Os castigos consistiam em realizar flexões, agachamentos e outros exercícios até o esgotamento. O denunciante chegou a se ver obrigado a realizar flexões com o chefe pisando nas suas costas. Outro dos castigos consistia em que os empregados sancionados fossem fotografados com prêmios em forma de excrementos humanos e a foto era exibida no mural da empresa durante um mês. Em suas alegações diante do Tribunal -influenciada pelo gene Brahma- a AmBev argumentou que “o valor da indenização se encontrava acima dos limites da racionalidade e da proporcionalidade”, como se os abusos a que submetia seus empregados fossem racionais e proporcionais.

A AmBev-Peru acaba de iniciar -com um importante investimento econômico- sua campanha de verão 2007 denominada “Tú mismo eres”, visando promover a nova cerveja Brahma Beat. A propaganda destaca uma maior graduação alcoólica (5,2%) violando o que estabelece o Código de Comunicações Comerciais da matriz InBev -obrigatório para todas as filiais- que proíbe sejam exibidas nas campanhas publicitárias quaisquer referências ao grau alcoólico das suas marcas, mas já sabemos que no gene Brahma não há nenhum código inibidor.

Apesar disso tudo, no dia 07 de maio do ano passado, os trabalhadores da AmBev-Peru constituíram o Sindicato Único da Companhia Cervejeira AmBev-Peru S.A.C. (SUTAMBEV) e, desde o primeiro momento de sua fundação, a empresa começou a hostilizar os trabalhadores procurando desestabilizar o sindicato. Em julho, de acordo com a legislação vigente, o sindicato apresentou uma pauta de reivindicações a fim de chegar a um acordo referente a um convênio coletivo para o período 2006/2007. Como é característico do gene Brahma, a empresa assumiu a postura de ignorar o sindicato e suas reivindicações, motivando uma paralisação de 48 horas, nos dias 14 e 15 de novembro.

Finalmente, em 11 de janeiro de 2007, o sindicato, a empresa e um representante da AmBev Brasil se reuniram para discutir a pauta de reivindicações, especialmente no tocante aos salários. A empresa ofereceu um aumento de três por cento (3%) nos salários e um abono de 500 soles (156,64 dólares) pelo encerramento das reivindicações. O sindicato propôs um abono de 3.000 soles, a ser pago em janeiro e junho. A empresa realizou uma contra-oferta de 1.000 soles e, finalmente, sua última proposta foi um abono de 1.400 soles a ser pago em fevereiro e outubro, com uma vigência de dois anos para o convênio coletivo. Em face disso, a delegação sindical levantou-se da reunião. O representante da AmBev voltou ao Brasil, de onde enviou um ultimato ao sindicato reiterando a última oferta, advertindo que, no caso desta não ser aceita, eles se veriam obrigados a fechar a empresa. Poucas horas mais tarde, a diretoria da AmBev-Peru comunicou ao sindicato que, se quisessem conservar seus postos de trabalho, deveriam atuar de acordo com a empresa, já que esta não conta com um orçamento suficiente para fazer frente às demandas dos trabalhadores, existindo a possibilidade da fábrica ser fechada.

É lógico que o gene Brahma pode ser combatido e ser modificada a sua influência na conduta empresarial. Os sindicatos já entenderam que os instrumentos idôneos para essa tarefa são a unidade e a organização, por isso é que as organizações sindicais filiadas à UITA acabam de constituir a Federação Latino-Americana de Trabalhadores da AmBev e, em que pese o SUTAMBEV ainda não ser filiado à UITA, seu caso está sendo assumido pela Federação.